房地产行业潮起潮落，有多少房企会经历崛起和衰退，就有多少人要肩负一个企业某一时段的特殊使命与责任。
2021年对于房地产行业而言，是一个特殊的年份。这一年，是“三道红线”监管新规公布，进入验收成效的第一年，也是集中供地正式拉开序幕的第一年。行业瞬间面临巨变，已有房企在资金链层面问题迭出；随着中央宏观调控的收紧，各地市场行情也进入魔幻场景，企业在这样的大环境下如何脚踏实地，保持前行姿态？
那些从几十亿、几百亿走向千亿，又从千亿走到2000亿路上的企业，在行业巨变来临之前，它们比别的企业多做了什么？
为此，21世纪经济报道专访了融信集团（03301.HK，简称“融信”）品牌营销中心总经理孙群存。这名85后，已是一名营销老兵。干房地产营销的以男性居多，孙群存爽朗且坚毅，年少踏足名校的求学履历，又给他平添了几分冷静与睿智。房企营销岗需要强大的抗压能力，在融信多年营销历练，让他认识到：企业在行业变化前，除了要快速反应，还要有充分的准备，在运营模式过硬的实力之外，坚持长期主义是成就企业成长韧性的软实力。
事实上，自2016年拿下上海中兴路地王之后，融信也在这一年重新成为了行业的焦点：奔赴2000亿规模，携新项目重回上海市场；在杭州首次集中供地中再斥巨资拿地。融信是如何在行业发生转折性变化之前做好充分准备的？
在对话中，孙群存多次谈及长期主义与区域深耕战略，他认为长期主义是融信在行业的立身之本。
为什么要“长期主义”？
《21世纪经济报道》（简称《21世纪》）：什么是长期主义？
孙群存：长期主义就是我们不会为了短期利益去砸自己的口碑。房子的品质是开发商的底线，作为一个持长期主义的公司来说，我们不会牺牲产品的品质。
当下如何平衡产品品质与利润，是房企面临的一道难题。融信应对的策略就是通过区域深耕来解决“限价”给企业带来的利润空间收缩的问题。这是一个逻辑闭环：企业深耕一个区域，就能更好地控制成本、积累品牌口碑，花更少的钱做更好的产品和服务。所以融信坚持长期主义和区域深耕，以此来化解利润空间压缩的情况下，如何做好产品做好服务的难题。
客户认可一家企业，是从产品再到品牌，这需要一个积累的过程。因此企业只有坚持长远发展，才能达到这一效果，这就是长期主义。
长期主义、区域深耕，这是开发商内部发展逻辑到整个市场、客户端认可和接受的一个逻辑闭环。如果因为短期的一些盈利要求，丧失了房企的一些本分的东西，很快客户就会用脚投票，企业的下一步也无法继续。
《21世纪》：融信为什么要做区域深耕？
孙群存：我们内部筛选了一轮城市或者区域。能入选的区域，必然是能拿到第二、第三个，乃至更多后续项目。能在客户认可的情况下，逐步叠加竞争优势的。
同样的盈利空间、同样的产品配置，因为已经在深耕，融信可以做到成本更低；其次，因为团队稳定性与开发链条的熟悉程度，可以让企业做到开发效率更高，资金成本下调；最后，就是对两费的控制，由于企业占据了深耕优势与经营高效的优势，人员与资源的集约效率带来的结果，自然就是利润与产品品质两方面都兼顾到了。
《21世纪》：集中供地之前，融信做了哪些准备？
孙群存：集中供地开始之后，房企会聚焦于深耕城市的资源与经营能力的提升，还有团队的历练，这样做某种程度上解决了一个区域市场中房企充分竞争的问题。
融信在全国化布局以后进行过两轮组织架构的调整，第一轮变化是我们在冲千亿之前，只有四大事业部加一个西南区域公司，千亿之后调整为10个区域公司；第二轮调整是，将10个区域集团与公司重组成7个区域，做更好的管理和优化。
为了匹配财务安全、降杠杆、提升经营效率，及优化组织效率，融信从2000年开始对各条线，包括营销在内的各专业端口，提出更高的提速增效的具体管理办法。包括相应的考核机制、管理手段。
成效还是很明显的。首先，杠杆降下来了，融信目前的负债率基本维持在70%-90%之间，是行业内比较好的一个水平，财务的安全边际自然也达到了，包括现金短债比等等，都已经达到行业相对比较安全也是相对比较靠前的一个水准，“三条红线”全部达标。
目前融信营销团队总人数应该保持稳定，甚至略有下降，组织在更加精英化，但是经营的效果，无论是规模，还是利润，都在并驾齐驱往前走。
所有的调整目的是让企业做大做强，最终目的是活得久、活得好。因为受2017年以前的一些高价地的影响，导致融信前两年毛利率下降。但是，今年（毛利率）基本上已经见底了，这其实是三年前公司开始提前布局，调整发展策略的一个结果。今年及以后，融信经营效益好的部分项目就会陆续地结转，未来利润水平提升可期。
《21世纪》：融信为什么成为杭州首轮集中供地拿地最多的房企？
孙群存：我认为这是融信这一轮动态调整之后必然的结果。在长期主义的前提下强化区域深耕。融信现在深耕的一些重点城市，在开发节奏、集采资源的整合、两费的控制上，都有比别的企业至少多“一手”到“两手”的优势。
在杭州之前，融信也参加了重庆、广州、无锡等城市的集中土拍，但没有拿什么地，这表明我们不会盲目地为了拿地而拿地。杭州拿地的结果其实是融信内部经营状况的结果：区域公司之间的竞争力差异，包括资源获取、团队能力等所带来的一个必然结果。这与我们现在一直坚持的区域深耕和长期主义的战略是非常匹配的，这种战略融信已经坚持三年以上，目前应该是一个结果兑现的时候。
行业的未来在哪里？
《21世纪》：作为一直战斗在一线的业内人士，你觉得当下房企拿地投资逻辑是什么？这个跟业绩产生什么样的关联？与以往相比有变化吗？
孙群存：客观来说，我相信即便到今天，各家企业的投资逻辑也并不是完全一致的，这里面的一个区别是什么呢？就是每家企业擅长的东西并不一样。
以杭州为例，在城市以中心为第一圈层拿地的，是以中高端住宅开发为主的房企，比如融信、滨江、融创等，在城市第二圈层拿地的，是以开发综合体为主的房企，比如华润、龙湖。
这表明每家企业的核心竞争力是不一样的，企业的算账逻辑也完全不一样。我认为在今天的土拍市场，应该说土拍市场现在是一个充分竞争的市场。在这种情况下，企业唯有发挥自己的强项，精准地获取土地，最后才能实现相应的盈利能力。
因为各家企业所处的阶段不一样，不排除有些企业还会存在战略性地进入一些城市、一些其他业态的考虑。但我始终认为，房地产的整体核心逻辑从投资这个角度来说，就是一门生意，做生意的核心逻辑是什么？挣钱。这是所有的企业和开发商共同的逻辑，你只有指向利润，这个生意才可持续，否则的话，都不可持续。在土地市场信息越来越透明之后，大家的竞争一定会更加激烈。这个时候拼的其实是硬实力，是真刀真枪地拼经营能力。当然相应地也会有一些融资能力的差别反映到经营端上。
《21世纪》：面对集中供地，房企的城市布局会不会有些变化？
孙群存：集中供地其实是一个城市与开发商双向选择的过程。未来每个城市，能存活下来的只有10到最多20家房地产企业，每家企业必须有自己的核心竞争力。一个极有可能发生的变化是，城市的集中度会进一步提高，以前可能一家开发商做规模，需要进入30个城市、50个城市布局，未来的城市能级差异化会加大，可能一家2000亿企业就集中在那么5-8个城市或区域就能达到规模化目标了。
集中度体现在两个方面：品牌性全国房企的集中度与聚焦城市深耕的集中度。这就是在不同的房地产这个行业发展阶段，包括国家的外部的资金环境发生变化的时候，一个双向选择的必然结果。
以融信为例，这既是行业逼着我们这么干，也是我们主动的选择。选择在我们战略深耕、有经营能力的城市，做深做透，并在这些城市进一步强化，即便未来我们有新的城市要进，基本上也是会依托于战略深耕的核心城市或城市群，做一些卫星城市的分布，或者有一些战略合作企业的资源的导入式去投入，不会去为了新拓一个市场而去拓。早年大家为了规模快速全国化布局的模式已不再适用。
融信现在主流的一些区域公司，比如说浙江某些城市，我们前两年就做到了超过500亿的规模。融信已经进入了四五十个城市，我觉得摊子够了，未来把深耕城市做深做透就可以。未来，对于一个二三千亿销售规模的大企业而言，可能只有五六个核心城市业绩贡献是最大的。
《21世纪》：如何看待当前房企面临的融资问题？
孙群存：“三道红线”新环境下，一旦企业本身经营效益比较差，融资能力比较弱，压力就大。如何去应对，不同企业会有不同应对之道。我们自己清楚我们的短期中期长期的到期债务有多少，我们的经营性回款有多少，维持在一个合理的现金流财务安全，我们相信自己可以走得更远。
本文来源：21世纪经济报道
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