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融信孙群存:“长期主义”和“聚焦深耕”是安全阀

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 房地产行业潮起潮落,有多少房企会经历崛起和衰退,就有多少人要肩负一个企业某一时段的特殊使命与责任。

2021年对于房地产行业而言,是一个特殊的年份。这一年,是“三道红线”监管新规公布,进入验收成效的第一年,也是集中供地正式拉开序幕的第一年。行业瞬间面临巨变,已有房企在资金链层面问题迭出;随着中央宏观调控的收紧,各地市场行情也进入魔幻场景,企业在这样的大环境下如何脚踏实地,保持前行姿态?

那些从几十亿、几百亿走向千亿,又从千亿走到2000亿路上的企业,在行业巨变来临之前,它们比别的企业多做了什么?

为此,21世纪经济报道专访了融信集团(03301.HK,简称“融信”)品牌营销中心总经理孙群存。这名85后,已是一名营销老兵。干房地产营销的以男性居多,孙群存爽朗且坚毅,年少踏足名校的求学履历,又给他平添了几分冷静与睿智。房企营销岗需要强大的抗压能力,在融信多年营销历练,让他认识到:企业在行业变化前,除了要快速反应,还要有充分的准备,在运营模式过硬的实力之外,坚持长期主义是成就企业成长韧性的软实力。

事实上,自2016年拿下上海中兴路地王之后,融信也在这一年重新成为了行业的焦点:奔赴2000亿规模,携新项目重回上海市场;在杭州首次集中供地中再斥巨资拿地。融信是如何在行业发生转折性变化之前做好充分准备的?

在对话中,孙群存多次谈及长期主义与区域深耕战略,他认为长期主义是融信在行业的立身之本。

为什么要“长期主义”?

《21世纪经济报道》(简称《21世纪》):什么是长期主义?

孙群存:长期主义就是我们不会为了短期利益去砸自己的口碑。房子的品质是开发商的底线,作为一个持长期主义的公司来说,我们不会牺牲产品的品质。

当下如何平衡产品品质与利润,是房企面临的一道难题。融信应对的策略就是通过区域深耕来解决“限价”给企业带来的利润空间收缩的问题。这是一个逻辑闭环:企业深耕一个区域,就能更好地控制成本、积累品牌口碑,花更少的钱做更好的产品和服务。所以融信坚持长期主义和区域深耕,以此来化解利润空间压缩的情况下,如何做好产品做好服务的难题。

客户认可一家企业,是从产品再到品牌,这需要一个积累的过程。因此企业只有坚持长远发展,才能达到这一效果,这就是长期主义。

长期主义、区域深耕,这是开发商内部发展逻辑到整个市场、客户端认可和接受的一个逻辑闭环。如果因为短期的一些盈利要求,丧失了房企的一些本分的东西,很快客户就会用脚投票,企业的下一步也无法继续。

《21世纪》:融信为什么要做区域深耕?

孙群存:我们内部筛选了一轮城市或者区域。能入选的区域,必然是能拿到第二、第三个,乃至更多后续项目。能在客户认可的情况下,逐步叠加竞争优势的。

同样的盈利空间、同样的产品配置,因为已经在深耕,融信可以做到成本更低;其次,因为团队稳定性与开发链条的熟悉程度,可以让企业做到开发效率更高,资金成本下调;最后,就是对两费的控制,由于企业占据了深耕优势与经营高效的优势,人员与资源的集约效率带来的结果,自然就是利润与产品品质两方面都兼顾到了。

《21世纪》:集中供地之前,融信做了哪些准备?

孙群存:集中供地开始之后,房企会聚焦于深耕城市的资源与经营能力的提升,还有团队的历练,这样做某种程度上解决了一个区域市场中房企充分竞争的问题。

融信在全国化布局以后进行过两轮组织架构的调整,第一轮变化是我们在冲千亿之前,只有四大事业部加一个西南区域公司,千亿之后调整为10个区域公司;第二轮调整是,将10个区域集团与公司重组成7个区域,做更好的管理和优化。

为了匹配财务安全、降杠杆、提升经营效率,及优化组织效率,融信从2000年开始对各条线,包括营销在内的各专业端口,提出更高的提速增效的具体管理办法。包括相应的考核机制、管理手段。

成效还是很明显的。首先,杠杆降下来了,融信目前的负债率基本维持在70%-90%之间,是行业内比较好的一个水平,财务的安全边际自然也达到了,包括现金短债比等等,都已经达到行业相对比较安全也是相对比较靠前的一个水准,“三条红线”全部达标。

目前融信营销团队总人数应该保持稳定,甚至略有下降,组织在更加精英化,但是经营的效果,无论是规模,还是利润,都在并驾齐驱往前走。

所有的调整目的是让企业做大做强,最终目的是活得久、活得好。因为受2017年以前的一些高价地的影响,导致融信前两年毛利率下降。但是,今年(毛利率)基本上已经见底了,这其实是三年前公司开始提前布局,调整发展策略的一个结果。今年及以后,融信经营效益好的部分项目就会陆续地结转,未来利润水平提升可期。

《21世纪》:融信为什么成为杭州首轮集中供地拿地最多的房企?

孙群存:我认为这是融信这一轮动态调整之后必然的结果。在长期主义的前提下强化区域深耕。融信现在深耕的一些重点城市,在开发节奏、集采资源的整合、两费的控制上,都有比别的企业至少多“一手”到“两手”的优势。

在杭州之前,融信也参加了重庆、广州、无锡等城市的集中土拍,但没有拿什么地,这表明我们不会盲目地为了拿地而拿地。杭州拿地的结果其实是融信内部经营状况的结果:区域公司之间的竞争力差异,包括资源获取、团队能力等所带来的一个必然结果。这与我们现在一直坚持的区域深耕和长期主义的战略是非常匹配的,这种战略融信已经坚持三年以上,目前应该是一个结果兑现的时候。

行业的未来在哪里?

《21世纪》:作为一直战斗在一线的业内人士,你觉得当下房企拿地投资逻辑是什么?这个跟业绩产生什么样的关联?与以往相比有变化吗?

孙群存:客观来说,我相信即便到今天,各家企业的投资逻辑也并不是完全一致的,这里面的一个区别是什么呢?就是每家企业擅长的东西并不一样。

以杭州为例,在城市以中心为第一圈层拿地的,是以中高端住宅开发为主的房企,比如融信、滨江、融创等,在城市第二圈层拿地的,是以开发综合体为主的房企,比如华润、龙湖。

这表明每家企业的核心竞争力是不一样的,企业的算账逻辑也完全不一样。我认为在今天的土拍市场,应该说土拍市场现在是一个充分竞争的市场。在这种情况下,企业唯有发挥自己的强项,精准地获取土地,最后才能实现相应的盈利能力。

因为各家企业所处的阶段不一样,不排除有些企业还会存在战略性地进入一些城市、一些其他业态的考虑。但我始终认为,房地产的整体核心逻辑从投资这个角度来说,就是一门生意,做生意的核心逻辑是什么?挣钱。这是所有的企业和开发商共同的逻辑,你只有指向利润,这个生意才可持续,否则的话,都不可持续。在土地市场信息越来越透明之后,大家的竞争一定会更加激烈。这个时候拼的其实是硬实力,是真刀真枪地拼经营能力。当然相应地也会有一些融资能力的差别反映到经营端上。

《21世纪》:面对集中供地,房企的城市布局会不会有些变化?

孙群存:集中供地其实是一个城市与开发商双向选择的过程。未来每个城市,能存活下来的只有10到最多20家房地产企业,每家企业必须有自己的核心竞争力。一个极有可能发生的变化是,城市的集中度会进一步提高,以前可能一家开发商做规模,需要进入30个城市、50个城市布局,未来的城市能级差异化会加大,可能一家2000亿企业就集中在那么5-8个城市或区域就能达到规模化目标了。

集中度体现在两个方面:品牌性全国房企的集中度与聚焦城市深耕的集中度。这就是在不同的房地产这个行业发展阶段,包括国家的外部的资金环境发生变化的时候,一个双向选择的必然结果。

以融信为例,这既是行业逼着我们这么干,也是我们主动的选择。选择在我们战略深耕、有经营能力的城市,做深做透,并在这些城市进一步强化,即便未来我们有新的城市要进,基本上也是会依托于战略深耕的核心城市或城市群,做一些卫星城市的分布,或者有一些战略合作企业的资源的导入式去投入,不会去为了新拓一个市场而去拓。早年大家为了规模快速全国化布局的模式已不再适用。

融信现在主流的一些区域公司,比如说浙江某些城市,我们前两年就做到了超过500亿的规模。融信已经进入了四五十个城市,我觉得摊子够了,未来把深耕城市做深做透就可以。未来,对于一个二三千亿销售规模的大企业而言,可能只有五六个核心城市业绩贡献是最大的。

《21世纪》:如何看待当前房企面临的融资问题?

孙群存:“三道红线”新环境下,一旦企业本身经营效益比较差,融资能力比较弱,压力就大。如何去应对,不同企业会有不同应对之道。我们自己清楚我们的短期中期长期的到期债务有多少,我们的经营性回款有多少,维持在一个合理的现金流财务安全,我们相信自己可以走得更远。

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