11月17日，上海本地房企上坤地产（6900.HK）于港交所上市，这意味着这家以产品力和运营效率著称的成长型房企正式进入资本市场。
对于房企而言，要实现更高维度的发展对外要应对复杂多变的环境，对内要实现高效管理，这就对其组织能力提出了较高的要求。作为年内上市房企中最年轻的企业，上坤快速发展的背后拥有强大的组织能力作为支撑，通过公司战略与组织战略的承接落地，组织发展与个人发展的促进共生，以及人才进步和升级反哺组织，形成组织的裂变和自我迭代能力。
在上坤对未来发展路径的设想中，希望成为“一家以产品力为牵引的成长型房企”，通过打造“平台化+自我驱动的学习型组织”，构建组织发展与个人成长的“互相成就”的模式。这是一种企业与人才互相成就的组织生态，公司与个人共同裂变、迭代、渐进上升，这种势不可挡的前进力将帮助上坤走出一条“以变应变”的道路。
两次调整组织架构 “投融运一体”提升运营效率
现代管理学之父彼得·德鲁克曾表示，组织的好坏决定企业的好坏。近年来，为适应行业环境的变化，包括万科、碧桂园、恒大、阳光城等多家房企纷纷进行组织架构调整，力求打造一个更适应当前环境发展需要的组织架构和决策流程。因而，上坤从成立之初便始终强调组织应迭代优化以进一步赋能业务发展。
2020年以来，上坤组织匹配企业的模式和打法，渐进式作出了相应变化。通过复盘公司的经营情况，对土储、产品、客户等资源重新盘点，并做出最优的配置和组合。2018年至今，上坤进行了两轮组织架构调整，分别加强了投资和融资职能，并优化了自身的运营管理体系。经过两轮优化，上坤初步形成“投融运一体”的组织形态，公司业务增量和运营效率提升显著。
当前，上坤主要以“中而美”为发展目标，组织变革与战略导向高度一致，并在组织变革、组织设计、管控逻辑上与战略进行了紧密的承接。上坤表示，2020年公司将完成“两级管控”到“三级管控”的平稳过度，根据区域承载能力不同，差异授权、赋能帮扶。最终实现“集团做精、区域做强、项目做快”的组织形态。
以此为引，2020年上坤的绩效导向主要以规模为重，承接经营策略调整。上坤将绩效管理分为四层：增量指标、经营指标、运营指标和管理指标，分别以4321的比例设置。增量指标主要是指业绩增长相关指标，占40%；经营性指标指“销签回利债”占30%；运营管控指标将占20%；管理专项指标将占10%。各指标落到区域，上坤会根据区域的情况对考核重心做出相应调整。
基于组织形态优化的基础，上坤也在优化自身的大运营管理体系。在大运营管理体系搭建上，上坤学习行业中优秀企业做法，并结合上坤的自身特点选择性学习，以形成自身独特的运营能力。据了解，上坤的大运营体系分三步走，第一步整合各职能形成大运营体系以达到高效协同，第二步区域设置业务流管控模式，第三步完成产品、营销与大运营体系之间的整合。
上述组织架构的调整，一方面通过管控体系的优化，提升组织响应与决策效率，另一方面打造协同高效的职能体系，优化运营管理，为上坤未来发展赋能增效。正如上坤地产执行董事、董事会主席兼总裁朱静直言，楼市的政策就像一扇门，它偶尔会开，你得保证当政策开的时候，你的组织准备好了。当门打开，你在门口1米处，还是100米处，还是5公里处站着，这很重要。
打造活力型+自驱型组织 赋能未来规模化发展
随着企业规模不断扩大，如何激发组织效益最大化以匹配规模发展，如何在坚持长期主义视角的同时打造一个充满生命力的组织，是上坤需要思考和解决的问题，而选对人、用好人是支撑其战略落地的关键要素。
在上坤设计的发展路线中，组织将与个人形成促进共生的关系，因此人才为组织的重要活力来源。一方面，上坤通过打造学习型组织提升组织的灵活性，另一方面，上坤打造事业合伙人平台，提倡利益共享、效益共创、风险共担，用机制激活人的创造性，打造自驱型组织。
今年上半年，上坤对人才素质模型做了重塑，从经验、专业、综合面、动机四个方面，对员工素质作出定义。同时，以奋斗者文化为基石，上坤在内部将所需人才分为三类，并相应做出了不同的要求，即基层员工有敬业精神，中层管理人员有拼搏精神，高层管理人员有创业精神。
为加强组织的自驱力，上坤致力于加强绩效管理与完善激励设计。目前，上坤仍处于新一轮薪酬体系优化过程中，计划于2021年完成该部分调整。而在过程激励的设计上，上坤遵循“多劳多得、倾斜一线”的原则，短中长期相结合，以此避免短视行为对组织造成伤害。以价值创造为导向，会加超额利润的贡献激励，对超额创造价值的员工，予以重奖。
随着管理的进化，引进职业经理人进一步激活公司发展成为了很多房企人才战略的重要部分。而从旭辉、阳光城、新城控股近几年的情况看，引进职业经理人对其规模发展确实发挥了重要的作用。今年以来，上坤秉承着“让价值观相同的人上车”的理念积极引入了大量职业经理人，包括多位职能中心的高管和区域总经理。当前，上坤聚集了一批高量级的职业经理人，内部核心管理团队大多拥有top30房企任职经验。随着高量级职业经理人的加入，平台的发展方向与企业设想的契合度越来越高。通过新老团队互补，完成了组织能力的叠加。
大力吸引高量级职业经理人的同时，上坤也在不断完善自身的校招生培养体系。2018年，上坤开启“上等生”专项招聘项目，旨在培养综合型管理人才或技术专家；2019年为加大营销人才储备，提升人才厚度，上坤开启“向阳生”项目，储备了一批优秀人才。公司计划两年内，让自主培养的“向阳生”成为营销基石力量，实现自有年轻人才的培养和成长。
目前上坤职级体系的带宽为15级，每一级有2——3岗。2022年之后，随着一批年轻的管理干部成长起来，上坤的高层管理人员选拔将慢慢转向内生型。目前上坤自培养体系中大概有30余名优秀的年轻干部，这一批干部活跃在总监层级。再经过两年时间，其中较为优秀的人才完全可以胜任副总经理工作岗位。
灵活的组织与人才的加入将更有利于推动上坤上市后的稳健发展，招股书显示，上坤今年4月底实现营业收入11.49亿元，实现毛利5.93亿元，毛利较去年同期增长3.4%；2019年和2017年分别实现营业收入75.35亿元和12.01亿元，三年复合增长率达150.5%。（文/华章）
本文来源：华夏时报
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